Vsaka generacija se pritožuje nad naslednjo. Sokrat je kritiziral mladino že pred tisočletji. Naše babice so nas gotovo kdaj označile za »čudne«. Zato ni nič nenavadnega, da mnogi današnji menedžerji generacijo Y in Z opisujejo kot neodzivno in razvajeno.

Morda prava težava ni v generacijskem uporu – temveč v tem, da še vedno uporabljamo 40 let stare menedžerske priročnike v svetu, kjer se delovna mesta spreminjajo v mesecih in ne v desetletjih.

Večina menedžerjev še vedno predvideva, da bi morali biti zaposleni »lahko vodljivi«, da se prilegajo v vnaprej določene škatlice. Medtem so se generaciji Y in Z rodili v okolje stalnih sprememb, ohlapnih pravil, pogosto odsotnih karieristično usmerjenih staršev – in zato postavljajo pod vprašaj avtoritetne strukture, ki se jim zdijo neobstoječe in zanje brez dodane vrednosti.

Kot je dejal Simon Sinek: »Vodenje ni v tem, da si glavni. Vodenje pomeni skrbeti za tiste, za katere si odgovoren.« A v kakšnem smislu in do katere mere? Skrbeti ne pomeni zniževati standardov – Gen Z ali ne, učinkovitost ostaja neizpogaljiva. Sicer bomo morali v boj vključiti upokojene veterane, ki so se »bojevali v starih vojnah« (kot v tistem sci-fi filmu Battleship pred leti), ker naša trenutna delovna sila ni pripravljena na resnične izzive.

Empatičen, pretirano popustljiv pristop, ki so ga sprejele mnoge organizacije, dolgoročno ne deluje. Včasih morajo ti zaposleni »okrepiti hrbtenico« skozi konstruktiven izziv, da razvijejo odpornost – včasih celo skozi nadzorovan neuspeh, da se naučijo, podobno kot v Kobayashi Maru, seveda če je to mogoče brez realnih posledic.

Kot je rekel Warren Buffett: »Nekdo danes sedi v senci, ker je nekdo drug že davno posadil drevo.« Sejemo drevesa odpornosti ali ustvarjamo delavce, odvisne od stalne potrditve?

V digitalni marketinški agenciji dela mnogo pripadnikov generacije Y in Z. Celoten spekter. Najdemo zelo nadarjene sodelavce – nekateri v umetnosti, nekateri v organiziranosti, drugi v poslovnih idejah ali v komunikaciji. So pa tudi manj vodljivi.

Pred kratkim sem vodil mladega grafičnega praktikanta, ki se je vidno užalil, ko je dobil (preveč?) neposredna navodila. Ni bil vedno prijazno povabljen, češ ali bi se pridružil in prevzel kakšno nalogo. Včasih naslednji dan sploh ni prišel, brez pojasnila.

Moj pristop: poklical sem ga, mirno pojasnil, da mora odsotnosti vedno sporočiti, in mu vedno razložil kontekst – zakaj in kako naloge nekaj pomenijo – tudi kadar je odgovoril ostro. In spet, kadar je bilo potrebno. Ves čas njegove prakse pa sem dvigoval zahtevnost nalog v kakovosti in časovnih okvirih, pogosto sem mu delo vračal kot »še nedokončano«.

Rezultat? V nekaj mesecih se je preoblikoval v odličnega sodelavca, ki je ustvarjal konkretne rezultate. Ko je praksa končala, se mi je zahvalil in rekel, da je pri nas »bilo kot v družini.«

Trdna usmeritev + iskrena skrb = kultura podobna družini, ki si jo generaciji Y in Z pogosto želita. Kar me vodi k vprašanju… res samo Gen Y in Z?

Za menedžerje:

• Vadite se v dvoumnosti, ne togih procesih
• Včasih coach, a še vedno tudi inštruktor
• Ohranjajte empatijo, a ne omogočajte
• Uporabljajte »porazdeljeno vodenje« na podlagi ekspertize, ne hierarhije

Za generaciji Y/Z:

• Sprejmite nelagodje kot rast
• Razvijajte toleranco do nepopolnih sistemov
• Berite JFK-jeve citate in jih premislite
• Uravnotežite »mikro upokojitve« s trajnim naporom

Za organizacije:

• Ustvarite strukturirano fleksibilnost
• Uvedite dvosmerno mentorstvo
• Bodite pripravljeni na obrate
• Izzive oblikujte v smiseln namen

Najuspešnejši voditelji ohranjajo visoke standarde, hkrati pa prilagajajo metode. Avtoriteto pridobijo z kompetentnostjo in skrbjo, ne s pozicijsko močjo.

Kot je zapisal John C. Maxwell: »Voditelj je tisti, ki pozna pot, gre po poti in jo pokaže drugim.« Včasih ta pot vključuje usmerjen izziv, ne zaščite pred težavami. Naučiti se ljubiti svoje delo, nato pa skozi trdo delo in potrpljenje pride odličnost. Ni treba, da ste nad svojim delom navdušeni kot Luka Dončić. Pa zakaj ne?

Svojih mlajših zaposlenih ne morete »popraviti«. Prav tako ne morete »popraviti« nikogar. Niti popolnoma na novo izumiti menedžmenta. Lahko pa pokažete pot in jih srečate na polovici. Gre za medsebojno prilagajanje, ki ustvarja odporne in visoko učinkovite time.

Generacijski izziv ni nov – a tempo sprememb je brez primere. Uspeh zahtevajo voditelji, ki znajo voditi skozi negotovost ob hkratnem ohranjanju empatije in standardov.

Vprašanje ni, ali se morata generaciji Y in Z »utrditi« ali ali se morajo menedžerji »omehčati«. Vprašanje je, ali se bodo obe strani zavezali težkemu delu skupnega razvoja.

Upajmo, da se večina naših zgodb z generacijo Y in Z razplete kot pot tistega praktikanta.

Kakšne so vaše izkušnje z vodenjem med generacijami? Katere strategije so delovale v vaši organizaciji?

#Vodenje #GeneracijskeRazlike #Menedžment #KulturaNaDelovnemMestu #GenZ #Milenijci #NLPvodenje #Coaching #Komunikacija #Spremembe